Le Syndicat de copropriété est une collectivité qui regroupe tous les copropriétaires d’un immeuble..
Georg Bauer - Bauer et associés

« L’élément clé reste le facteur humain. »

A quelques pas des Champs Elysées, nous rencontrons Georg Bauer dans les bureaux de Gurtner, Bauer et associés, un de ses cabinets. A la tête de trois cabinets Parisiens, il partage avec nous sa vision du métier.
Catégorie : Entretiens

Vous dirigez, aujourd’hui, trois cabinets sur Paris…

…On peut même dire qu’actuellement je suis à la tête de quatre cabinets si l’on tient compte d’une petite structure que je vais intégrer prochainement dans un des cabinets existants ! Comme d’autres dans ce métier, je développe un modèle de croissance non seulement « organique » mais aussi « externe ». Au gré des opportunités, j’ai ainsi pu acquérir plusieurs cabinets et détail amusant, l’un est à l’UNIS, l’autre est au SNPI, le troisième à la FNAIM et le cabinet Gurtner n’est affilié, pour le moment, à aucune fédération…

Ce détail démontre l’autonomie des cabinets avec une organisation fédérative alors que vous auriez pu fusionner et être plus centralisateur. Pourquoi cette structure décentralisée ?

Georg BauerC’est avant tout par attachement au facteur humain. Nous sommes dans un métier de service où l’élément primordial reste l’humain. Par mon parcours, comme associé dans un cabinet familial mais aussi comme directeur général dans des groupes importants; je connais bien ce métier dans ses différentes variantes. Je suis convaincu – et l’évolution des dernières années tend à me donner raison – que l’avenir appartient à ceux qui sont capables de bien gérer ce facteur humain ! Cela veut dire deux choses : être respectueux du client et reconnaître les aspirations légitimes des collaborateurs. L’expérience montre que les clients et les collaborateurs sont plus à l’aise dans une structure d’une certaine taille. Celle-ci ne doit pas être ni trop grosse, ni trop petite. Dans les structures trop importantes, le client craint toujours de tomber dans l’anonymat. A l’inverse les petites entreprises sont fragiles, parce qu’elles reposent entièrement sur le patron ce qui devient vite un problème en son absence. Aujourd’hui, le modèle d’organisation que j’ai mis en place et qui convient à mes collaborateurs comme à moi, comporte une quinzaine d’employés, encadrés par un dirigeant, autonome et opérationnel. Je ne dirige en effet pas les cabinets en direct. J’interviens, bien entendu. Je rencontre des clients et je gère encore personnellement quelques immeubles. En revanche, ce sont bien les dirigeants des structures qui assurent le management et l’organisation au quotidien. Ce système fonctionne bien et je ne souhaite surtout pas concentrer toutes les structures sur un même lieu. En ce sens, oui, ma philosophie est décentralisatrice et fédératrice.

Ce choix est-il lié à vos origines autrichiennes, l’Autriche étant un pays de culture fédérale ?

Je suis effectivement né en Autriche où j’ai d’ailleurs fait mes études. Mais voilà, cela fait presque trente ans que je vis à Paris et je me sens presque français [Rires]… Cela étant dit, vous avez sans doute raison. Inconsciemment, je me sens à l’aise avec un modèle où les responsabilités sont décentralisées. C’est le principe de subsidiarité : chaque entité remplit pleinement ses prérogatives en local. Au niveau central reviennent seulement les fonctions qui apportent une plus-value, qui ont un sens. Il existe ainsi des économies d’échelles malgré notre taille de « mini groupe » : la comptabilité des sociétés peut être centralisée, la paie des collaborateurs aussi. L’informatique est commune. En revanche, la relation avec les clients reste au niveau des cabinets et chaque cabinet doit fonctionner indépendamment des autres.

Justement, vos cabinets se positionnent-ils sur les mêmes marchés ?

Tout dépend de la taille d’optiques utilisée. Si on regarde de loin, on constate qu’effectivement, tous mes cabinets font de l’administration de biens. En étudiant de plus près la question, on distingue cependant des spécialités historiques. En intégrant le Cabinet GURTNER en 2008, j’ai repris aussi trente ans d’histoire, avec le Cabinet HABRIAL, c’est même plus de 150 ans ! Il faut donc rester humble face à ce passé et le respecter. Ainsi, le Cabinet GURTNER est depuis longtemps spécialisé dans la gestion de copropriétés importantes, plutôt construites après la seconde guerre mondiale. Et nous continuons à développer naturellement cette clientèle tant à Paris, qu’en proche banlieue. Le Cabinet GURTNER gère principalement des résidences comprises entre 40 et 400 logements… Le Cabinet HABRIAL est, en revanche un cabinet Parisien classique, avec un très beau patrimoine en gestion locative, géré pour des bailleurs et un grand nombre de petites copropriétés constitués d’immeubles haussmanniens, plutôt dans le VIIIème, XVIème et XVIIème arrondissement. Enfin, OGIM est installé dans le VIIème arrondissement. J’ai repris récemment des portefeuilles de copropriétés situées dans cet arrondissement ainsi que dans le XVème arrondissement.

En tant que « mini groupe », qui sont vos concurrents ? Les cabinets familiaux ou les grands groupes ?

C’est plutôt une chaine alimentaire inversée. Les très petits cabinets peuvent récupérer des immeubles gérés par d’autres parce qu’ils proposent des tarifications parfois très agressives, qui ne correspondent à rien ! Il y a aujourd’hui des propositions à 1500 euros TTC sur des petits immeubles… Ces prix « d’appels » ne permettent pas de mettre en place des prestations de qualité. Dans ces conditions, nous perdons parfois des copropriétés, au profit de petits cabinets pour des raisons de prix. En revanche, nous gagnons des parts de marché sur les cabinets plus gros et notamment les groupes. Aujourd’hui la clientèle est clairement plus volatile, attentive au facteur prix, mais surtout exigeante sur la prestation. L’exigence de qualité sera centrale…